風雨兼程求索路 改革創新鑄輝煌

風雨兼程求索路 改革創新鑄輝煌
                            ——
中國人民大學後勤集團揭牌運行十年記

作者:黎玖高 來源:中國人民大學校長助理、後勤集團總經理

中國人民大學後勤社會化改革啟動於1999年。2000年,學校新一屆領導班子響應中央的部署,決定全麵實施後勤社會化改革,當年1212日,學校通過了《中國人民大學後勤社會化改革方案》。20013月,學校對原後勤係統六個處級建製的實體中心進行整合,組建了以與行政係統規範分離,模擬企業化運作為基本特征的後勤集團。後勤集團的成立,實現了後勤資源從分散管理到統一調配的轉變,為提高學校後勤保障能力和服務質量奠定了基礎。經過近十個月的試運行,2001年的1228日,後勤集團揭牌正式運行。

第一部分   十年改革發展的主要成績

後勤集團在成立之初,就確立了改革發展要始終堅持高校後勤的教育屬性和有所為有所不為的指導思想,著力打造一個精幹高效的後勤服務實體。一方麵牢牢把握住後勤保障的核心領域和關鍵環節,強化集團對核心領域的主導權和可控性;另一方麵在非核心領域和非關鍵環節主動開放市場,有選擇地引進社會力量參與後勤服務,加強引導和監管,在這些領域重在當好管家,用好保姆。同時,後勤集團的改革與發展還始終追求讓廣大師生滿意,讓學校領導滿意,讓後勤員工滿意的目標,努力把自身培育成合格的準市場主體,用專業化的服務和職業化的隊伍來支撐學校的發展。

一、後勤集團不斷優化管理體製,完善運行機製,改革人事製度,創新財務管理,開放市場,引入競爭,初步建立了高校後勤改革與發展的人大模式。

集團按照專業化運作、行業化管理的原則,配合學校事業發展,結合後勤資源變化,先後於2004年、2008年和2011年進行了三次機構調整,鞏固和完善了改革成果,為提高管理水平、運營效率和服務質量奠定了基礎。

集團執行企業會計製度,實行全成本核算,促使各單位努力降低消耗、提高效益,各項支出得到有效控製,後勤資產保值增值的經濟目標得以實現。在運行機製上,集團從2003年開始推行經營目標管理責任製,明確了集團各單位的責、權、利,加強了管理和考核,提升了凝聚力和執行力,使集團總體工作目標得以順利實現。

集團確立了以全員競聘製、幹部聘任製和勞動合同製為核心內容的人事製度,建立了平等競爭、擇優聘用的用人機製,實現了以崗定薪、崗變薪變的薪酬製度。集團為控製人力成本、降低用工風險,積極開拓社會化用工方式,形成了以較少事業編製職工管控核心領域和關鍵環節,大比重使用社會招聘員工為大學服務的新型後勤用工體係。目前,與後勤集團有直接和間接勞動關係的員工維持在1100人左右,與集團成立時規模基本相當,其中事業編製職工比集團成立之時減少了120多人,這些減少的事業編製直接支持了學校教學、科研和行政管理的隊伍建設。

集團主動開放校園市場,引入競爭機製,形成了多主體運營、多層次服務、多元化經營的校園服務新格局:在校園餐飲服務領域,引入專業餐飲管理公司經營接待餐廳,取得成效後,又繼續引進數家社會企業經營風味餐廳、咖啡屋和學生基本大夥等。校園商貿服務從無到有,還與校外知名企業聯手,建立連鎖商業網點。集團還與社會專業洗衣公司合作,在學生宿舍樓內為學生提供門店式和自助洗衣服務,在物業管理領域,引入社會公司承擔校園綠化和保潔工作,一些小型維修專項工程也交由社會力量承擔。後勤服務的社會化程度穩步提升。

二、後勤集團圍繞學校中心工作,克服各種困難,不斷強化保障能力,基本滿足學校事業快速發展的需要,為維護校園和諧穩定做好基礎性、保障性工作。

進入新世紀以來,學校的各項事業飛速發展,在校園總麵積沒有擴大的情況下,在校學生從2000年的1.2萬人增長到2011年的2.4萬餘人,多個基礎設施建設項目相繼竣工,校園建築麵積從50多萬平米增加到90多萬平米,學校教學科研機構不斷增加、調整,學校各種重大活動、對外交流蓬勃開展,這些變化都給後勤服務與保障帶來了前所未有的壓力。在學校投入沒有明顯增加、後勤資源缺口沒有縮小的情況下,後勤集團依靠自身力量、積極挖潛,基本滿足了學校招生規模不斷擴大的需要。

比如:在學生住宿床位十分緊張的情況下,集團一方麵利用現有宿舍挖掘潛力,將樓內其他用房改為學生宿舍,千方百計增加床位;另一方麵加強宿舍資源管理,建立住員檔案,根據動態變化及時調整住宿安排,減少床位閑置。依托學校數字人大開通運行學生公寓信息管理係統,實現住宿安排數字化管理,提高床位資源利用率。

又如:在學校食堂師生就餐座位緊張的困難麵前,集團引進社會企業對西區食堂後廚進行合並改造,將東區食堂天井空間擴建為餐廳和操作間,將校園部分閑置區域,如留學生一樓北側等,改造為多個小型風味餐廳等。通過挖潛改造,擴大了就餐麵積,增加了風味品種,改善了操作流程,實現了學生食堂由粗放型經營到集約化經營的轉變。

另外,集團全力做好水電暖運行保障,為學校教學科研和師生生活提供了安全、穩定的水、電、暖供應。

總之,後勤集團想方設法緩解在學生住宿、就餐、洗澡等方麵存在的供求矛盾,圓滿完成了學校各項重大活動的服務與保障。同時,集團通過各種措施確保校園的穩定、和諧,在食品衛生安全、水電暖運行、交通運輸安全、地下空間管理和城內校區管理等方麵做到了無重大事故發生,為維護校園穩定做出了貢獻。

三、後勤集團始終堅持以學生為本的工作理念,在滿足師生基本生活需求的同時,在服務品質和服務層次上下功夫,不斷改善服務質量,提高服務水平,將改革成果惠及師生。

集團在學生食堂、學生公寓、住宿接待和商業服務領域統一服務標準、標識、著裝、流程和規範,開展服務培訓。

根據學生合理需求,為學生提供人性化服務,簡化住宿手續流程,加大保潔力度,請專業公司到學生宿舍滅蟑,籌集資金為留學生宿舍安裝空調等。在校園供熱能力十分緊張的情況下,集團自籌資金新建開水房和臨時浴室,想方設法解決與學生生活息息相關的民生問題。

延長學生基本大夥餐廳開放時間,風味餐廳基本實現全天營業,學生不出校園就能滿足全天就餐需求。在菜品供應上,從大鍋菜到小炒,從風味小吃到宴請聚餐,從糕點房到咖啡休閑屋,食堂餐廳為學生提供了多層次、多元化的用餐服務。

集團還加強對服務質量和服務水平的監督,建立了業務投訴處理和工作督辦的內部監督機製。另外,集團還與學生組織廣泛合作,通過設立學生監督員、召開座談會等形式主動邀請學生參與監督後勤服務。

諸如此類,不勝枚舉。下麵的一組數據可以說明:

校園餐飲服務方麵,與2001年相比,食堂、餐廳從6個增加到18個,建築麵積從1.7萬平米增加到3萬平米,座位數從4600餘個增加到8500餘個,日就餐人次從2萬餘人增加到4萬餘人,食堂硬件設施和就餐環境大大改善,四大區學生食堂基本大夥每天供應飯菜品種數百種。目前,四大區學生食堂都是北京市標準化食堂,都通過了食品衛生量化等級“A級標準

校園綠化方麵,集團先後完成了先園、諸子百家園、宜園、匯賢園、凝園、百家園、明德樓周邊綠地等綠化工程,改造了中心草坪、求是花園、求是園噴泉、匯賢園噴泉等,改造和新建的綠化麵積達到7萬多平方米,一個精致、典雅、具有人文內涵的校園環境逐漸形成。

教學樓管理與服務方麵,集團嚴格樓內查證製度,大力推進教學樓文化建設,做好教室衛生保潔、開水供應等服務。2011年暑期,全力配合學校完成了公共教學二、三、五樓、理工樓及配樓、求是樓、信息資源樓的維修改造工程。另外,集團還大力推進教學樓物業服務標準化建設,經過一年左右的努力,1228日,我校公共教學一、二、三樓順利通過驗收,被評為北京市標準化教學樓

學生住宿服務方麵,雖然離改革之初教育部確定的“421”標準有較大差距,但縱向比較,有很大改善,本科生4-6人一間,碩士生3-4人一間,博士生2人一間。集團在公寓樓內增設了會客室、微波爐等生活服務項目。新建學生公寓的家具均全新配置,原有公寓的家具也按照計劃逐年更新。2011年,我校品園1樓、品園3樓、品園6樓和知行1樓被評為北京市標準化學生公寓

總的來看,後勤服務水平、服務態度、業務技能較以往均有顯著提高,學生的投訴和意見相對減少,BBS論壇上群體性意見基本消失,學生對後勤工作和後勤人的認同與理解日益增強,師生滿意度日益提高。

四、後勤集團充分利用資源,強化經營管理,增強創收能力,財務運行狀況良好,資產得到保值增值,盡最大努力實現了以經營養服務以後勤養後勤的目標。

後勤集團在組建之初就確定了以飲食服務為龍頭,以物業管理和經營性資源開發、利用為兩翼做好後勤保障工作的經營戰略,明確提出了把經營作為補充、用經營彌補服務保障的戰略安排。一方麵提高了後勤集團自身的市場運作能力,強化了服務保障能力;另一方麵通過獲取經濟收益彌補了服務保障領域運行經費的不足,一定程度上緩解了保障與純服務領域的經費缺口。

後勤集團成立十年來,扣除直接成本後的2011年營業淨收入是2002年的2.5倍,這些收入主要來源於以接待服務為主的自主創收收入。截止2011年底,後勤集團自籌資金購置的在用設備達5000餘件。集團總資產是集團揭牌運行時的兩倍。

五、後勤集團以建設節約型校園節能型後勤為目標,大力開展節能降耗,節能效果明顯,節約型校園建設取得階段性成效。

集團先後製定了《後勤集團節能管理工作綱要》和《後勤集團節能管理工作實施計劃》,建立健全節能工作機製。按照學校實行水電收費經營化運作的製度安排,做好全校水、電、暖收費和對外結算任務。

推廣使用節能型電開水器。在學生公寓引進使用節能型電開水器,在所有學生公寓樓安裝智能用電識別器,在學生食堂大廳安裝近700套日光燈節能反光板,利用政府補貼將全校所有高能耗燈管全部更新為T5型節能日光燈,在品園六樓和留學生二樓學生公寓安裝太陽能集熱裝置。

同時,集團還促成學校在東風七樓和新建的國際文化交流中心、品園六樓學生公寓等建築中應用智能遠傳用電管理平台,配合學校引進並推行了合同能源管理模式,協助學校在學生宿舍推行用電定額製度,在浴室開水房安裝智能水控係統,通過技術措施和經濟措施等各方麵實現節能降耗。

2010年與2000年相比,在學生人數增加、校園建築麵積增加的情況下,校園年耗水總量卻減少了75萬噸,下降了32.3%,每平米建築麵積年耗水量減少了2.70噸,下降了62.2%。生均年用水量減少了150.77噸;生均日用水量減少了0.51噸,下降了69.9%。校園年用電總量雖然增長了2340萬度,但每平米建築麵積耗電量仍保持在48.54度左右,生均日耗電量則下降了0.60度。2010年供暖單位麵積消耗燃氣比2000年下降30%,節約型校園建設取得階段性成效。

六、後勤集團積極應對社會物價持續上漲帶來的經營壓力,確保後勤係統平穩運行。

集團充分發揮資源統一調配的優勢,強化內部管理,減少管理內耗,降低運行成本,努力實現挖潛增效。同時,集團在非核心領域和非關鍵環節引進社會企業提供後勤服務,社會企業在很大程度上也替學校分擔了部分運行成本和管理風險。

針對近幾年夥食原材料價格上漲等情況,集團一方麵積極落實國家優惠政策和專項補貼,確保學生食堂飯菜價格穩定;另一方麵加強食堂飯菜價格管控,創新價格形成機製;同時狠抓食品衛生安全監管,狠抓采購、生產、用工等環節,多管齊下確保學生食堂穩定運行。

七、後勤集團用心管理學校幼教服務資源,著力解決學校職工後顧之憂,不斷提升教育質量,打造幼教品牌。

幼兒園始終堅持為人大教職工服務,十年來共解決學校職工近500名子女入園,為學校引進人才、留住人才做好保障與服務。在滿足學校教職工子女入園需求的前提下,幼兒園還承擔一定的社會責任。

200610月,經過一年多的積極籌備,幼兒園整體遷至世紀城新址,幼兒園舊址交還學校用於教學科研,為學校拓展校內辦學空間做出了貢獻。遷址後,幼兒園迅速轉入正常教育教學工作,於20076月成功舉辦了幼兒園60年園慶,進一步提升了辦園聲譽。

幼兒園始終將塑造品質、啟蒙希望,立終生學習之基礎作為辦園宗旨,堅持把提升教學質量放在工作首位,將以傳統文化為載體的藝術領域及社會領域教育作為教育特色,不斷提升教師教學技能水平,於2009年被評為北京市社區兒童早期教育示範基地。是北京市一級一類園,打造了一個精品、典範、具有高度社會認可度的品牌幼兒園。

20111227,經學校批準,後勤集團代表學校與朝陽區教委簽署合作協議,共同開辦中國人民大學朝陽幼兒園。朝陽幼兒園將與人大附中朝陽學校一道,致力於發揚人大精神,將優質的教育資源惠及朝陽區民眾,同時也將大大提高人民大學幼教事業的品牌效應。

八、後勤集團黨政齊心協力、齊抓共管,凝人心,轉觀念,重管理,樹形象,促和諧,確保後勤改革方向,奠定集團發展基礎。

集團確定了行政和黨委共同組成後勤集團領導核心的工作方式,抓好集團黨委班子建設,按業務組織結構建立黨支部,集團領導班子成員參加基層支部活動,確保黨組織對業務工作的主導。在集團的經營發展戰略、幹部任用與管理、決定重大事項等方麵,集團黨委全麵參與,按照民主集中製的原則以及學校三重一大製度的規定,集體討論、民主決策,抓好集團廉政建設,積極開展廉政風險防範管理和幹部廉政教育。

集團不斷加強內部管理,完善規章製度和工作流程,推進管理工作規範化、製度化、信息化。同時,集團高度重視宣傳溝通,辦好平麵刊物的同時,大力抓好集團網站、天地人大BBS後勤版等網絡宣傳,開辟後勤手機報和短信群發平台,加強後勤政策研究與理論研究,樹立後勤良好公共形象。明確集團使命,凝練集團精神,大力開展組織文化建設和工作作風建設。帶領工會和團委積極組織活動,團結員工,凝聚人心。

目前,後勤員工的精神麵貌煥然一新,服務觀念深入人心,服務意識、大局意識、崗位意識、責任意識和奉獻意識明顯增強,永保主人翁心態積極參與學校後勤保障與服務,得到了廣大師生的認可,實現了新體製、新機製、新形象、新麵貌

九、後勤集團的改革理念和經驗做法逐步得到了廣大高校後勤同行乃至教育行政主管部門的充分肯定和高度認可,集團也積極參與全國高校後勤改革工作,為推動全國高校後勤改革貢獻自己的力量。

20104月,後勤集團籌備、組織了中國高教學會後勤管理分會第十次會員代表大會。會後,後勤管理分會第十屆理事會將秘書處設在我校。20106月,集團承辦了節能攻堅 高校行動啟動儀式暨全國高校節能聯盟成立大會。此外,集團還積極參與了教育部發展規劃司新型高校後勤保障體係規劃建設研究、《教育部等五部門關於進一步加強學生食堂工作的意見》以及後勤管理分會《高校後勤中長期改革發展規劃綱要》等課題和文件的研究、起草工作。

總的來看,十年改革與發展,十年探索與實踐,十年積累與創新,後勤集團在管理體製和運行機製上已經發生了根本性變化,一個精幹高效的服務保障體係正式形成,為學校教學科研和師生生活提供了優質的服務保障。

第二部分 麵臨的挑戰與存在的困難

當前,高校後勤改革已經進入了一個新的曆史時期,中國人民大學後勤集團工作麵臨著新的挑戰,自身也還存在一些問題:

從外部環境來看,社會物價持續上漲的趨勢將導致整個後勤運行成本持續遞增,尤其是人力成本的剛性上漲將導致高校後勤用工問題更加突出。此外,未來國家高等教育事業的發展和師生日益增長的多樣化需求也對後勤服務工作提出了更高、更新的要求。高校後勤肩負著體現教育公益性的責任,在維護校園穩定工作中壓力越來越大。後勤領域多數服務價格還有待理順,運行成本與服務價格長期倒掛。

從內部管理和服務來看,後勤服務的硬件條件與大學發展和師生要求還有一定距離,服務質量還有待進一步提高,工作流程還有待進一步完善,員工素質和管理水平還有待進一步提高,運行效率還有待進一步優化,隊伍建設還麵臨很多困難,等等。

第三部分   後勤集團未來十大重點工作

後勤集團將繼續發揚學校艱苦奮鬥的優良傳統,迎難而上,全力以赴做好大學後勤保障服務工作,未來將要重點做好十個方麵工作如下:

第一,進一步優化集團內部管理體製和運行機製,繼續建設精幹高效、內斂發展的後勤實體。

第二,從製度層麵、執行層麵和技術層麵繼續狠抓後勤係統安全運行和維護校園穩定工作,努力建設平安後勤

第三,繼續堅持以學生為本的理念,提升後勤服務水平與服務質量,全麵落實學校提升國際性規劃綱要,加強後勤規範化、科學化、精細化管理,努力建設質量後勤

第四,繼續積極響應國家節能減排號召,重視後勤資源的優化配置、高效利用和節約使用,廣泛采用節能設備和節能技術,努力建設節約後勤

第五,大力開展後勤服務文化建設和後勤組織文化建設,豐富後勤文化內涵,提升後勤文化品位,強化後勤服務育人功能,努力建設文化後勤

第六,積極推進後勤信息化、數字化建設,加快後勤管理、服務和保障領域的新技術、新設備應用,努力建設科技後勤

第七,黨政密切配合,齊抓共管,完善廉政風險防範體係,健全規章製度,加強對幹部的廉政教育,努力建設廉潔後勤

第八,全麵推進後勤隊伍建設,努力建設一支業務能力強、管理水平高、綜合素質好、對學校忠誠的後勤隊伍。

第九,充分發揮經營職能,努力實現開源節流,認真落實國家優惠政策,爭取學校更大投入,以貢獻求支持,為集團實現可持續發展奠定基礎。

第十,積極參與和推進全國高校後勤社會化改革,發揮自身優勢,繼續為深化高校後勤改革貢獻力量。

 

 關閉窗口

電話:4008690800 0512-65126799 傳真:0512-65116968 郵箱:sdjf@suda.nevrocode.com
地址:蘇州市幹將東路178號 蘇州大學北校區 Copyright (c) 2005, 蘇州市AG亚游集团物業管理有限公司 all right reserved.